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為什么迷你電話亭ktv火了？共享單車和共享充電寶能夠獲得投資人的青睞的原因何在？大量的線下項目出現，對傳統產業造成了瘋狂的擠壓，有的砍掉了傳統的門店業態的自助服務，有的把原本收費的線下服務免費后試圖盤活線上產品。

在這分析了共享項目興起背后的邏輯?；ヂ摼W的出現，導致對傳統產業的重構成為了可能，無人自助項目的背后，是供應鏈的重構，但其本質的源起，抓住了顧客的需求。

先說三個令人沮喪的事實：線上流量越來越昂貴，線上用戶增長已經基本停滯，純線上產品最終會淪為巨頭的盤中餐（被干掉或被收購）。

大量的線下項目出現，有的砍掉傳統的門店業態提供自助服務，有的打著共享的名號做著分時租賃的生意，有的把原本收費的線下服務免費后試圖盤活線上產品，他們都不同程度地獲得了風投的青睞，背后的邏輯是什么？

可能是因為“重構”。

“什么叫重構？就是將傳統行業中的供應鏈節點上原本某個必須的點砍掉，或者顛倒前后某兩個點的順序，就稱為重構。

在互聯網出現之前，傳統產業大部分已經發展達數千年之久，要重構任何一點都是幾乎不可能完成的任務，它們已經被優化得不能再優化了，大家比拼的無非是各人手頭上現有的資源，然后看誰在每一點上的效率做到最高。

但是互聯網的出現，導致對傳統產業的重構成為了可能。

第一波的互聯網大潮做到了最基本的表層重構：對信息的聚合與分發方式的重構。

比如新浪等門戶網站對傳統報刊雜志的重構，前者提供了后者完全無法比擬的海量和不間斷的信息聚合服務，同時博客和微博讓普通人不用通過層層審稿也能發出自己的聲音。

后來今日頭條又在門戶的基礎上，再一次做了重構。在利用門戶海量內容的生產力之上，個性化推薦重構了門戶網站賴以生存的編輯模式。

現在正在發生的是對各行各業的采購、生產制造和交付等環節的供應鏈的重構。

大家可以看一下一個傳統企業的全部商業經營活動，然后把它全部一一按順序羅列出來，比如一家餐館，它全部的經營活動包括：店面選址、店面裝修、菜單設計、菜品創新、食材采購、接受和處理訂單、烹飪和加工，以及廚師服務員招聘、服務流程標準化、中央廚房、分店和加盟、廣告營銷等等。

這些活動里，哪些部分可以放到線上？哪些部分只能留在線下？利用互聯網，把能放到線上的步驟盡量放到線上，把能省卻的步驟省卻，把某幾個步驟前后交換順序（時間順序或邏輯順序），這樣就可以開始利用互聯網的特質對傳統行業的供應鏈進行重構了。”

為什么是迷你電話亭ktv？

首先，這些項目在供應鏈上都出現了不同程度的“重構”。

迷你電話亭ktv砍掉了原本一個傳統KTV應該有的4部分內容，其實也就是砍掉了供應鏈上的4個點：

1、大面積的店面；

2、周到的人工服務；

3、可選的房間型號；

4、集中的地理位置；

迷你電話亭ktv只保留下了一個完整KTV服務里最最核心的服務：點歌唱歌，并且由于砍掉了場地和人工，它提供核心服務的便利性（進入娛樂休閑類場所）被大大增強了，這也是它原本在供應鏈上最薄弱的環節。

自動飲料機也是如此，比如橙汁機，比如咖啡機，它砍掉了人工服務，也砍掉了多品類的選擇，提供極致快速的單品服務，并盡量把觸角滲透進各種各樣的場所里（寫字樓和商場）。

當然，類似項目必須考慮具體售賣的商品的屬性差異，比如橙汁機只需要放橙子在機器里面就行，只要有足夠的橙子商品就能交付。而咖啡機顯然涉及到多種配料，咖啡豆，奶，糖，開水等，只要有其中一種不夠了，就會導致整個商品就無法交付。

同時，榨汁機這類項目雖然有供應鏈的重構，但要注意，它們提供的仍然是標準化的產品，而非用戶必須在線下才能享受的服務。類似的產品，在周圍的便利店和咖啡店里，或者使用外賣服務，用戶都很容易能享受得到。

所以這類提供實體產品的項目，哪怕命中了自助服務和供應鏈重構的點，但它的可替代性，或者說競爭激烈程度，依然比較高。而KTV是一種服務，它必須到線下來完成，唱歌的過程都是沒辦法被標準化產品替代的。

所以，服務要比產品能更好的吸收線下流量的紅利。

BUT！本質上，任何的線下服務，都可以弄成無人自助的服務啊，無人超市啊，無人電影院啊，無人大排檔啊，只是聽著就不對啊，為什么沒有那么多的無人項目？

什么樣的項目可以做成無人自助類的項目？

哈佛商學院教授克里斯坦森在《創新者的解答》（The Innovator's Solution）一書里，詳細闡釋了破壞性創新到底在什么時候才有用武之地。

當之前的“延續性創新”（下圖中左邊的斜線）在不斷的更新迭代中，已經超過了“剛好滿足客戶需求的性能”的那條線，后面才有成本結構更低或者以全新的方式提供服務（本質上就是在供應鏈上進行了重構）的“破壞性創新”登場的機會（下圖中右邊的斜線）。

而用戶則會漸漸離開“好的過頭”的延續性創新，轉而選擇更具性價比，或者便利性更好，或者更具個性化的破壞性創新的產品。我們經常會看到的例子是，用戶不再關心產品的“質量”，而是更加關注產品的“外觀”，或者產品的“便利性”。

所以，在那些現有的服務里，已經“好得過頭”的項目，配合無人自助這種方式的供應鏈重構，才可能有創新并且真正做大的機會。

比如，iPhone從第一代一直到第三代都是不夠好的，是屬于一小措人在小圈子里使用的。直到從iPhone4和4s開始，主流大眾才一致覺得還挺好用的。然后大家開始追逐5，5s, 6，6s，一直到現在的蘋果X。

漸漸的我們會發現，蘋果手機的市場份額在下滑，一方面可能是品牌熱度消散了，另一方面，蘋果不斷推陳出新的好多功能，我們大部分人其實都用不上，商家確實推得很賣力，包裝得很酷炫，但很多人已經開始覺得不再值得為每代的新蘋果付出大幾千元的價格了。

哪怕還是蘋果粉，雖然蘋果X出了，但是我手上的6就夠用了啊。

對于KTV項目來說，人類天生就有唱歌的需求，這是一種自我表達的本能。但在最初，線下KTV的服務是遠遠不夠好的，它處于“滿足客戶的性能需求”虛線的下邊?？蛻暨€沒被教育，麥克風經常壞掉，關鍵是，點歌系統還那么難用，服務員的幫助是必須的。

后來，麥克風質量可靠且易用，各種類型的包間能滿足各種人群，觸屏式的點歌系統也難不倒年輕人，但是，這些場地和人工的費用，這些成本都被包含在了客戶要支付的價格里。

我們想想，KTV的客戶多為學生和初入職場的白領，他們真的有愿意每次都為豪華的包間燈光影音效果和24小時服務的人工成本而買單嗎？

無人自助項目的背后，是供應鏈的重構，但其本質的源起，是顧客的需求：顧客不再需要那么優良的服務，高端客戶是愿意為其付費的，但更多的客戶只想為自己想要的那部分服務付費。

所以，無人啊，自助啊，移動支付啊，都只是表象，不是所有的線下服務拿過來就可以稱之為創新的。背后其實要看，這類服務原本是否已經好得過頭，導致很多用戶其實并不想付出那么高的價格去享受全部的服務。

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